Sự tín nhiệm trong tổ chức dưới góc nhìn khoa học thần kinh

Nghiên cứu của Gallup - một nghiên cứu phân tích dữ liệu tổng hợp có giá trị hàng thập kỷ đã cho thấy mức độ gắn kết cao (mối liên hệ chặt chẽ với công việc và đồng nghiệp của một người, là cảm nhận về sự đóng góp và là sự tận hưởng những cơ hội học hỏi) sẽ luôn dẫn đến kết quả tích cực cho cả cá nhân và tổ chức. Lợi ích của mức độ gắn kết cao bao gồm năng suất cao hơn, sản phẩm chất lượng tốt hơn và gia tăng lợi nhuận.

Như vậy, ta có thể thấy rõ rằng việc tạo ra văn hóa nhân viên trọng tâm có thể tốt cho việc kinh doanh. Nhưng làm thế nào để bạn triển khai một văn hóa như vậy một cách hiệu quả? 

Văn hóa thường được xây dựng theo một số xu hướng tâm lý, xoay quanh các đặc quyền ngẫu nhiên như những bữa ăn sang chảnh hoặc những buổi karaoke cuối tuần. Bất chấp những bằng chứng cho thấy bạn không thể mua được sự hài lòng trong công việc, các tổ chức vẫn sử dụng tiền bạc để giữ chân những nhân viên giỏi. Mặc dù những nỗ lực như vậy có thể thúc đẩy hạnh phúc tại nơi làm việc ngắn hạn nhưng chúng không có tác dụng lâu dài đối với việc giữ chân nhân tài hoặc nâng cao hiệu suất.

Xây dựng văn hóa trên sự tín nhiệm tạo nên sự khác biệt có ý nghĩa. Nhân viên trong các tổ chức có độ tín nhiệm cao làm việc hiệu quả hơn, có nhiều năng lượng hơn khi làm việc, hợp tác tốt hơn với đồng nghiệp và gắn bó với tổ chức lâu hơn những người làm việc tại các công ty có độ tín nhiệm thấp. Họ cũng ít bị căng thẳng mãn tính hơn và hạnh phúc hơn với cuộc sống của họ, và những yếu tố này thúc đẩy hiệu suất làm việc một cách mạnh mẽ.

Các nhà lãnh đạo hiểu rõ các rủi ro - ít nhất là về nguyên tắc. Trong cuộc khảo sát CEO toàn cầu năm 2016, PwC báo cáo rằng 55% CEO cho rằng sự thiếu tín nhiệm là mối đe dọa đối với sự phát triển của tổ chức họ. Nhưng đa phần các CEO không làm gì để tăng độ tín nhiệm, chủ yếu là vì họ không chắc là mình nên bắt đầu từ đâu. Bài viết này sẽ cung cấp một mô hình dựa trên nghiên cứu khoa học về vấn đề này.

Hoạt Động Của Não Bộ

Năm 2001, Paul J. Zak - giáo sư kinh tế, tâm lý và quản trị - tìm ra được một mối quan hệ toán học giữa niềm tin và hiệu quả kinh tế. Mặc dù bài báo của ông về nghiên cứu này đã mô tả tác động của các môi trường xã hội, luật pháp và kinh tế đến sự khác biệt về lòng tin, nhưng ông chưa thể trả lời câu hỏi cơ bản nhất: Tại sao hai người lại tin tưởng nhau ngay từ đầu? Các thí nghiệm trên khắp thế giới đã chỉ ra rằng con người có xu hướng tin tưởng người khác một cách tự nhiên — nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Zak đưa ra giả thuyết rằng phải có một tín hiệu thần kinh cho biết khi nào chúng ta nên tin tưởng ai đó. Vì vậy, ông đã bắt đầu một chương trình nghiên cứu dài hạn để kiểm tra giả thuyết này.

Ở loài gặm nhấm, một chất hóa học trong não có tên là oxytocin được chứng minh là có vai trò báo hiệu xem có nên đến gần một loài vật khác không. Vào thời điểm đó chưa có ai nghiên cứu về ảnh hưởng này của oxytocin trên con người nên Zak đã quyết định tìm hiểu. Để đo lường mức độ tín nhiệm và yếu tố tương hỗ của nó (độ đáng tin cậy) một cách khách quan, nhóm nghiên cứu của Zak đã áp dụng một nhiệm vụ ra quyết định chiến lược được phát triển bởi các nhà nghiên cứu trong phòng thí nghiệm của Vernon Smith, người đoạt giải Nobel kinh tế. Trong thử nghiệm của họ, một người tham gia sẽ chọn một số tiền để gửi cho một người lạ qua máy tính, biết rằng số tiền đó sẽ tăng gấp ba lần và hiểu rằng người nhận có thể chọn chia sẻ hoặc không chia sẻ tiền lãi. Người nhận có thể giữ tất cả tiền mặt hoặc trở thành một người đáng tin cậy và chia sẻ với người gửi.

Để đo nồng độ oxytocin trong quá trình trao đổi, Zak và các đồng nghiệp đã phát triển một quy trình lấy máu của người tham gia trước và ngay sau khi họ đưa ra quyết định tin tưởng người khác (nếu họ là người gửi) hoặc khi họ quyết định trở nên đáng tin cậy (nếu họ là người nhận). Để đảm bảo rằng hành vi của người tham gia không bị ảnh hưởng, nội dung của nghiên cứu không được tiết lộ mặc dù không có cách nào để người tham gia có thể kiểm soát lượng oxytocin một cách chủ ý được. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng mọi người càng nhận được nhiều tiền (thể hiện mức độ tín nhiệm từ người gửi cao hơn), thì não của họ càng sản sinh ra nhiều oxytocin. Và lượng oxytocin được sản sinh trong người nhận có thể dự đoán mức độ đáng tin cậy - nghĩa là khả năng chia sẻ tiền - của họ.

Vì bộ não luôn tạo ra các hóa chất truyền tin nên có thể chúng ta chỉ đơn giản là đã nhận thấy mức độ oxytocin thay đổi ngẫu nhiên. Để chứng minh rằng sự thay đổi này dẫn đến sự tin tưởng, Zak và nhóm nghiên cứu của ông đã đưa một liều lượng oxytocin tổng hợp an toàn vào não người sống (bằng cách xịt mũi). Khi so sánh những người nhận được một liều lượng thực với những người nhận được giả dược, chúng tôi thấy rằng số tiền mà những người được nhận 24 IU oxytocin tổng hợp gửi cho người lạ nhiều hơn gấp đôi số tiền mà những người thuộc nhóm đối chứng. Thông qua nhiều bài kiểm tra tâm lý khác nhau, các nhà nghiên cứu xác nhận rằng nhận thức của những người nhận oxytocin vẫn hoàn toàn tỉnh táo. Khi được yêu cầu tham gia một hoạt động đánh bạc, họ cũng không mạo hiểm quá mức, do đó, sự gia tăng lòng tin không phải do sự ức chế thần kinh. Oxytocin dường như chỉ làm một việc là giảm bớt nỗi sợ hãi khi đặt niềm tin ở một người lạ.

Nhóm nghiên cứu của Zak đã dành 10 năm tiếp theo để thực hiện các thí nghiệm bổ sung nhằm xác định các chất thúc đẩy và chất ức chế oxytocin. Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt trong sự tín nhiệm giữa các cá nhân và tình huống. Ví dụ, căng thẳng cao là yếu tố ức chế oxytocin mạnh. (Hầu hết mọi người đều biết điều này trong thâm tâm: Khi họ căng thẳng, họ không tương tác với người khác một cách hiệu quả.) Các nhà nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng oxytocin làm tăng sự đồng cảm - một yếu tố hữu ích để con người hợp tác cùng nhau. Họ đã bắt đầu phát triển những góc nhìn sâu sắc để thiết kế các nền văn hóa có độ tín nhiệm cao, nhưng những góc nhìn này cần được thực chứng.

Vì vậy, nhóm nghiên cứu đã thực hiện các thí nghiệm thực địa bằng cách đo lường mức độ oxytocin và hormone căng thẳng, sau đó đánh giá năng suất và khả năng sáng tạo của nhân viên. Để xem kiểm tra mức độ phổ quát của mối quan hệ giữa oxytocin và niềm tin, nhóm nghiên cứu cũng đến rừng mưa ở Papua New Guinea để đo mức độ oxytocin ở người bản địa. (Và họ đã kết luận rằng mối quan hệ này thật sự mang tính phổ quát.) Dựa trên tất cả những phát hiện này, Zak đã tạo ra một công cụ khảo sát để định lượng sự tín nhiệm trong các tổ chức bằng cách đo lường các yếu tố cấu thành của nó (được mô tả trong phần tiếp theo). Cuộc khảo sát đó được nghiên cứu trên hàng nghìn công ty và dựa vào đó, một mô hình cho các nhà quản lý đã được phát triển.

Cách Quản Lý Sự Tín Nhiệm Trong Tổ Chức

Thông qua các thí nghiệm và khảo sát, Zak đã xác định được tám hành vi quản lý thúc đẩy lòng tin. Những hành vi này có thể đo lường được và có thể được thực hiện để cải thiện hiệu suất.

Công Nhận Thành Quả Xuất Sắc

Kết quả nghiên cứu thần kinh cho thấy rằng sự công nhận có ảnh hưởng lớn nhất đến sự tín nhiệm. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng ảnh hưởng đến sự tín nhiệm đặc biệt rõ rệt khi một nhân viên được công nhận ngay sau khi hoàn thành một mục tiêu, khi sự công nhận đến từ các đồng nghiệp của mình hoặc khi sự công nhận được biểu hiện dưới hình thức hữu hình, bất ngờ, mang tính cá nhân và được công khai. Sự công nhận của công chúng không chỉ sử dụng sức mạnh của đám đông để tán dương những thành công mà còn truyền cảm hứng cho những người khác hướng tới sự xuất sắc. Và sự công nhận này cung cấp cho những nhân viên hàng đầu một nơi để chia sẻ các phương pháp tốt nhất để những người khác có thể học hỏi từ họ.

Công ty Barry-Wehmiller, nhà cung cấp các dịch vụ sản xuất và công nghệ, là một tổ chức có độ tín nhiệm cao và có chính sách công nhận những người nhân viên tốt nhất trong 80 nhà máy tự động hóa sản xuất của công ty một cách hiệu quả. Giám đốc điều hành Bob Chapman và đội nhóm của ông đã triển khai một chương trình đề cử một đồng nghiệp xuất sắc tại mỗi nhà máy hàng năm. Kết quả đề cử được giữ bí mật cho đến khi công bố cho mọi người, và cơ sở sẽ đóng cửa vào hôm đó để tổ chức buổi lễ trao thưởng. Gia đình và bạn bè thân thiết của nhân viên được chọn sẽ được mời tham dự (mà người chiến thắng không hay biết) và toàn bộ nhân viên sẽ tham gia cùng họ. Các nhà lãnh đạo của nhà máy bắt đầu buổi lễ bằng cách đọc các lá thư đề cử về những đóng góp của người chiến thắng và kết thúc buổi lễ với một đặc quyền yêu thích — được lái chiếc xe thể thao yêu thích trong một tuần. Mặc dù sự công nhận này không phải là ngay lập tức nhưng nó là hữu hình, bất ngờ và mang tính cá nhân và được công khai. Bằng cách để nhân viên tham gia bầu chọn ra những người chiến thắng, Barry-Wehmiller mang đến cho tất cả mọi người, không chỉ những người ở cấp cao nhất, quyền được lên tiếng để góp phần tạo nên sự xuất sắc. Tất cả những điều này dường như rất phù hợp với sự phát triển của công ty: Từ một nhà máy duy nhất vào năm 1987, Barry-Wehmiller đã trở thành một tập đoàn mang lại 2,4 tỷ đô la doanh thu hàng năm ngày nay.

Tạo Cơ Hội Để “Thách Thức Căng Thẳng”

Khi người quản lý giao cho nhóm một công việc khó nhưng hoàn toàn có thể làm được, mức độ căng thẳng vừa phải của công việc đó sẽ giải phóng các chất hóa học thần kinh, bao gồm oxytocin và adrenocorticotropin, giúp tăng cường sự tập trung và tạo ra sự gắn kết trong công việc. Khi các thành viên trong nhóm cần làm việc cùng nhau vì một mục tiêu chung, hoạt động của não sẽ điều phối hành vi của họ một cách hiệu quả. Nhưng điều này chỉ hợp lý nếu các thử thách đưa ra khả thi và có một kết quả cụ thể; những mục tiêu mơ hồ hoặc bất khả thi khiến mọi người từ bỏ trước khi họ bắt đầu. Các nhà lãnh đạo nên thường xuyên đánh giá tiến độ và điều chỉnh các mục tiêu sao cho không quá dễ dàng hoặc quá xa tầm với.

Phát hiện của giáo sư Teresa Amabile thuộc Trường Kinh doanh Harvard về sức mạnh của sự tiến bộ khẳng định nhu cầu đạt mục tiêu của con người: Khi Amabile phân tích 12.000 mục nhật ký của nhân viên từ nhiều ngành khác nhau, bà nhận thấy rằng 76% báo cáo rằng những ngày làm việc hiệu quả nhất của họ liên quan đến mục tiêu được thiết lập.

Cho Nhân Viên Quyền Quyết Định Về Cách Hoàn Thành Công Việc

Khi nhân viên đã được đào tạo, hãy cho phép họ quản lý nhân sự và tiến hành dự án theo cách riêng bất cứ khi nào có thể. Được tin tưởng để được trao quyền tự chủ là một động lực lớn: Một cuộc khảo sát của Citigroup và LinkedIn năm 2014 cho thấy gần một nửa số nhân viên sẽ muốn có quyền kiểm soát trong công việc thay vì được tăng 20% so với mức lương hiện tại.

Khi được trao quyền kiểm soát, nhân viên, với tư cách là các cá nhân khác nhau, sẽ thử các cách tiếp cận khác nhau. Nghe có vẻ rủi ro nhưng các thủ tục giám sát và quản lý rủi ro có thể giúp giảm thiểu sai lệch tiêu cực trong thời gian thử nghiệm các cách tiếp cận. Ngoài ra, các biên bản dự án sẽ ghi lại sai lệch tích cực và các thành viên trong nhóm có thể chia sẻ cho những người khác để họ tiếp thu. Như vậy, trao quyền tự chủ cho nhân viên cũng là trao cho tổ chức cơ hội phát triển và đổi mới trong phương pháp tiếp cận vấn đề.

Thông thường, những nhân viên trẻ hơn hoặc ít kinh nghiệm hơn sẽ là những nhân tố tạo nên sự đổi mới vì họ có lối tư duy rộng mở, không bị bó hẹp bởi những khuôn mẫu sẵn có. Một ví dụ dễ thấy là cách mà ô tô tự lái được phát triển. Chính phủ Hoa Kỳ đã dành một khoản đầu tư lớn vào ba nhà sản xuất ô tô lớn nhưng không có phương tiện quân sự tự hành nào được sản xuất sau 5 năm. Sau đó, Cơ quan Dự án Nghiên cứu Tiên tiến Quốc phòng đã thay đổi quan điểm và tuyên bố sẽ trao tặng một giải thưởng tài chính lớn cho bất kỳ ai sáng chế ra được một chiếc ô tô tự lái mà có thể hoàn thành đường đua ở Sa mạc Mojave trong vòng chưa đầy 10 giờ. Hai năm sau, một nhóm sinh viên kỹ thuật từ Đại học Stanford đã chiến thắng thử thách và nhận 2 triệu đô la tiền thưởng.

Cho Phép Nhân Viên Tự Thiết Kế Công Việc Của Mình

Khi các công ty tin tưởng và cho phép nhân viên chọn dự án để thực hiện, nhân viên sẽ tập trung toàn lực vào dự án đó vì đó là những gì họ quan tâm nhất. Do đó, các tổ chức như Công ty Morning Star - nhà sản xuất các sản phẩm từ cà chua lớn nhất thế giới - có những đồng nghiệp năng suất cao đã gắn bó với công ty qua nhiều năm. Tại Morning Star , mọi người thậm chí không có chức danh; họ tự tổ chức thành các đội nhóm để làm việc cùng nhau. Công ty phần mềm chơi game Valve cung cấp cho nhân viên bàn làm việc có bánh xe và khuyến khích họ tham gia các dự án mà họ thấy “thú vị” và “bổ ích” - nhưng họ vẫn phải chịu trách nhiệm cho quyết định của mình. Khi nhân viên tham gia một nhóm mới, họ nêu rõ kỳ vọng của mình và thực hiện đánh giá toàn diện khi các dự án kết thúc để có thể đo lường sự đóng góp của từng cá nhân.

Chia Sẻ Thông Tin Đến Từng Nhân Viên

Chỉ 40% nhân viên cho biết họ được truyền đạt đầy đủ về các mục tiêu, chiến lược và chiến thuật của công ty. Sự mơ hồ về hướng đi của công ty dẫn đến căng thẳng mãn tính, ức chế việc giải phóng oxytocin và làm suy yếu tinh thần đồng đội. Sự cởi mở chính là cách để ngăn ngừa tình trạng mơ hồ. Việc các công ty chia sẻ kế hoạch phát triển của họ với nhân viên sẽ giảm bớt sự mơ hồ về hướng phát triển của tổ chức và tại sao tổ chức lại muốn phát triển theo hướng đó. Giao tiếp liên tục là chìa khóa quan trọng để đạt được điều này: Một nghiên cứu năm 2015 với 2,5 triệu nhóm được quản lý ở 195 quốc gia cho thấy sự gắn kết của lực lượng lao động được cải thiện khi người giám sát có một số hình thức giao tiếp hàng ngày với cấp dưới trực tiếp của mình.

Công ty tối ưu hóa mạng xã hội Buffer còn tiến xa hơn bằng cách đăng công thức tính tiền lương của mình lên mạng cho tất cả mọi người thấy. Bạn có thể biết mức lương của CEO Joel Gascoigne là bao nhiêu chỉ bằng cách tra cứu thông tin đó. Đó chính là biểu hiện của sự cởi mở.

Chủ Đích Xây Dựng Các Mối Quan Hệ

Mạng lưới não dưới sự kích hoạt của oxytocin đã ngừng tiến hóa. Điều này có nghĩa là sự tin tưởng và tính quần thể mà oxytocin mang lại đã ăn sâu vào bản chất của chúng ta. Tuy nhiên, tại nơi làm việc, chúng ta thường được khuyên rằng mình nên tập trung vào hoàn thành công việc thay vì tạo dựng các mối quan hệ. Các nghiên cứu khoa học thần kinh trong phòng thí nghiệm của Zak cho thấy rằng khi mọi người chủ đích xây dựng mối quan hệ xã hội tại nơi làm việc, hiệu suất làm việc của họ sẽ cải thiện. Một nghiên cứu của Google cũng cho thấy rằng những người quản lý “ quan tâm và lo lắng cho sự thành công và hạnh phúc cá nhân của các thành viên trong nhóm” có hiệu suất tốt hơn những người khác một cách toàn diện.

Ngay cả các kỹ sư cũng cần phải giao lưu. Một nghiên cứu về các kỹ sư phần mềm ở Thung lũng Silicon cho thấy những người kết nối và giúp đỡ những người khác trong các dự án của họ không chỉ nhận được sự tôn trọng và tin tưởng của đồng nghiệp mà còn làm việc hiệu quả hơn. Các tổ chức và quản lý có thể giúp mọi người xây dựng kết nối xã hội thông qua việc cung cấp bữa trưa tại cơ quan để tạo cơ hội giao lưu hoặc qua những buổi đi chơi sau giờ làm việc và các hoạt động xây dựng nhóm. Nghe có vẻ gượng ép nhưng khi mọi người quan tâm đến nhau, họ sẽ làm việc tốt hơn vì họ không muốn để đồng đội của mình thất vọng. Khi đó, nếu để nhân viên cùng hợp tác để giải quyết một thử thách không quá khó khăn, mối liên kết xã hội của họ sẽ phát triển nhanh hơn.

Tạo Điều Kiện Cho Sự Phát Triển Cá Nhân Một Cách Toàn Diện

Nơi làm việc có độ tín nhiệm cao giúp mọi người phát triển về mặt cá nhân cũng như về chuyên môn. Nhiều nghiên cứu cho thấy rằng có được các kỹ năng mới là chưa đủ; nếu bạn không phát triển toàn diện, hiệu suất của bạn sẽ bị ảnh hưởng. Các công ty có độ tín nhiệm cao áp dụng tư duy phát triển khi phát triển nhân tài. Một số người thậm chí còn nhận thấy rằng khi các nhà quản lý đặt ra các mục tiêu rõ ràng, trao cho nhân viên quyền tự chủ để đạt được mục tiêu đó và cung cấp phản hồi nhất quán thì việc đánh giá hiệu suất trong năm vừa qua không còn cần thiết nữa. Thay vào đó, các nhà quản lý và cấp dưới trực tiếp có thể họp thường xuyên hơn để tập trung vào sự phát triển chuyên môn và cá nhân. Đây là cách tiếp cận của Accenture và Adobe Systems. Người quản lý có thể hỏi những câu hỏi như “Những gì tôi đang làm có giúp ích cho công việc tiếp theo của bạn không?” để tìm hiểu các mục tiêu nghề nghiệp. Đánh giá sự phát triển cá nhân bao gồm các cuộc thảo luận về sự hòa nhập giữa công việc và cuộc sống, gia đình, và thời gian để giải trí và suy ngẫm. Đầu tư vào con người một cách toàn diện có tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết và giữ chân người tài.

Đừng Tỏ Ra Là Mình Hoàn Hảo

Các nhà lãnh đạo ở những nơi làm việc có độ tín nhiệm cao thường yêu cầu sự giúp đỡ từ đồng nghiệp thay vì chỉ bảo họ làm mọi việc. Nhóm nghiên cứu của tôi đã phát hiện ra rằng điều này kích thích sự sản xuất oxytocin ở những người khác, làm tăng sự tín nhiệm và hợp tác của họ. Yêu cầu giúp đỡ là dấu hiệu của một nhà lãnh đạo ổn định — một người truyền cảm hứng cho nhân viên đạt được mục tiêu. Jim Whitehurst, Giám đốc điều hành của nhà sản xuất phần mềm mã nguồn mở Red Hat, đã nói: “Tôi thấy rằng việc cởi mở về những điều tôi không biết thực sự có tác dụng ngược lại so với những gì tôi từng nghĩ. Điều này đã giúp tôi tạo dựng uy tín ”. Yêu cầu giúp đỡ có hiệu quả vì hành động này đánh vào động lực tự nhiên của con người là mong muốn hợp tác với người khác.

Đầu Tư Vào Xây Dựng Sự Tín Nhiệm - Các Tổ Chức Sẽ Nhận Lại Được Gì?

Sau khi xác định và đo lường các hành vi của người quản lý nhằm duy trì mức độ tín nhiệm trong các tổ chức, nhóm nghiên cứu của Zak đã kiểm tra tác động của sự tín nhiệm đối với hiệu quả kinh doanh bằng nhiều phương pháp khác nhau. Đầu tiên, họ thu thập bằng chứng từ hàng chục công ty mà có những thay đổi về mặt chính sách để nâng cao sự tín nhiệm (hầu hết được thúc đẩy bởi sự sụt giảm lợi nhuận hoặc thị phần của họ). Thứ hai, họ đã tiến hành các thí nghiệm thực địa: Trong hai doanh nghiệp mà có mức độ tín nhiệm khác nhau giữa các phòng ban, các nhà nghiên cứu đã giao cho các nhóm nhân viên những công việc cụ thể, đánh giá năng suất và sự sáng tạo của họ trong các nhiệm vụ đó và thu thập dữ liệu rất chi tiết cho thấy rằng sự tin tưởng sẽ cải thiện hiệu suất — bao gồm cả các chỉ số đo lường hoạt động của não bộ. Và thứ ba, với sự giúp đỡ của một công ty khảo sát độc lập, nhóm nghiên cứu đã thu thập dữ liệu vào tháng 2 năm 2016 từ một mẫu đại diện toàn quốc gồm 1.095 người trưởng thành đang làm việc ở Hoa Kỳ. Kết qua thu được từ ba nghiên cứu này khá tương đồng nên bài viết này sẽ chỉ đi sâu hơn vào kết quả nghiên cứu từ dữ liệu quốc gia vì nghiên cứu này thể hiện cái nhìn tổng quát.

Bằng cách khảo sát các nhân viên về mức độ mà các công ty thực hiện tám hành vi kể trên, nhóm nghiên cứu tính toán được mức độ tín nhiệm đối với mỗi tổ chức. (Để tránh ảnh hưởng đến người trả lời, từ “tín nhiệm” không được nhắc đến trong các cuộc khảo sát.) Mức tín nhiệm trung bình của các tổ chức tại Hòa Kỳ là 70%. 47% số người được hỏi làm việc trong các tổ chức mà mức độ tín nhiệm thấp hơn mức trung bình, với một công ty đạt mức điểm thấp khủng khiếp là 15%. Nhìn chung, các công ty đạt điểm thấp nhất trong việc công nhận sự xuất sắc và chia sẻ thông tin (lần lượt là 67% và 68%). Vì vậy, dữ liệu cho thấy rằng trung bình  một công ty của Hoa Kỳ có thể nâng cao mức độ tín nhiệm bằng cách áp dụng hai cách quản lý nói trên — ngay cả khi không áp dụng sáu cách còn lại.

Ảnh hưởng của sự tín nhiệm đối với hiệu suất công việc là rất mạnh mẽ. Những người thuộc công ty nằm trong top 25% công ty có mức tín nhiệm hàng đầu cho biết họ có nhiều năng lượng hơn đến 106% và tham gia vào công việc nhiều hơn 76% so với những người thuộc công ty thuộc 25% thấp nhất. Họ cũng báo cáo rằng họ làm việc hiệu quả hơn 50% — điều này phù hợp với các thước đo năng suất khách quan từ các nghiên cứu mà nhóm của Zak đã thực hiện với nhân viên tại nơi làm việc. Niềm tin cũng có tác động lớn đến lòng trung thành của nhân viên: So với nhân viên tại các công ty có độ tín nhiệm thấp, hơn 50% những người làm việc tại các tổ chức có độ tín nhiệm cao có ý định ở lại với chủ của họ trong năm tới và 88% cho biết họ sẽ giới thiệu công ty của họ với gia đình và bạn bè như một nơi để làm việc.

Nhóm của Zak cũng nhận thấy rằng những người làm việc trong các công ty được tín nhiệm cao thích công việc của họ hơn tới 60%, cảm thấy phù hợp với mục tiêu của công ty hơn 70% và cảm thấy gần gũi hơn với đồng nghiệp của họ 66%. Và một nền văn hóa có độ tín nhiệm cao sẽ cải thiện cách mọi người đối xử với nhau và với chính họ. So với nhân viên tại các tổ chức có độ tín nhiệm thấp, những người thuộc tổ chức có độ tín nhiệm cao có sự đồng cảm với đồng nghiệp nhiều hơn 11%, giảm tần suất cá nhân hóa của họ xuống 41% và ít bị kiệt quệ hơn 40% trong công việc. Họ cũng có cảm nhận về thành tích nhiều hơn 41%.

Phân tích này phản ánh những phát hiện từ các nghiên cứu khoa học và định tính. Nhưng một điều mới - và đáng ngạc nhiên - là các công ty có độ tín nhiệm cao trả lương cao hơn. Nhân viên kiếm được thêm 6450 đô la một năm, hoặc hơn 17% tại các công ty trong 25% công ty có độ tín nhiệm cao nhất, so với những công ty ở 25% thấp nhất. Trong thị trường lao động cạnh tranh, điều này có thể được lý giải là khi nhân viên trong các công ty được tín nhiệm cao, họ làm việc năng suất và có sự sáng tạo hơn.

Cựu CEO Herman Miller, Max De Pree, từng nói “Trách nhiệm đầu tiên của một nhà lãnh đạo là xác định thực tế. Trách nhiệm cuối cùng là nói lời cảm ơn. Để làm bất kỳ điều nào trong hai điều đó, người lãnh đạo trước hết phải thành một người hầu.”

Các thử nghiệm của Zak đã ủng hộ mạnh mẽ quan điểm này. Bạn có thể củng cố sự tín nhiệm bằng cách đặt ra một định hướng rõ ràng, cung cấp cho nhân viên nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc và để họ tự phát triển.

Việc này không có nghĩa là tổ chức và quản lý phải dễ dãi với nhân viên hay đặt ít kỳ vọng ở họ. Điều này có nghĩa là các công ty có thể nâng cao mức độ tín nhiệm bằng cách để nhân viên chịu trách nhiệm cho quyết định của mình mà không quản lý vi mô đối với họ - hãy đối xử với họ như những người lớn có trách nhiệm.